Методологии управления проектами: разбираем ключевые для it- и digital-проектов

Дополнительные причины выбора EPC-контракта

При верном выборе генподрядчика EPC-договор – самый надёжный и удобный для заказчика тип договора. Даже с учётом того, что тип Multi Lot оказывается в целом дешевле на 25-35%, высокая стоимость часто компенсируется преимуществами быстрого (более раннего, чем у конкурентов, или более своевременного) ввода в эксплуатацию объекта. Иногда, благодаря этому, разница в стоимости с лихвой перекрывается.

Высокие темпы работы генподрядчика во многом объясняются тем, что EPC-контрактор является единственным ответственным лицом, что даёт ему возможность проводить параллельную разработку проектной и рабочей документаций одновременно с закупками оборудования, материалов и даже выполнением СМР. Зачастую, например, не дожидаясь разработки и/или утверждения проектной документации в полном объёме, подрядчик начинает контрактование доли оборудования длительного изготовления. Особенно актуально параллельное проектирование для газовых проектов, связанных с переработкой и подготовкой попутного нефтяного газа

В этих проектах есть пик добычи, и важность своевременной постройки установки по газоподготовке сложно переоценить. При «опоздании» рентабельность проекта резко снижается

До последнего времени нередки были случаи, когда на тендерное предложение EPC-типа ни один подрядчик не откликался. Но с появлением многочисленных строительных организаций и с ростом конкуренции между ними число заключённых контрактов EPC-типа неизменно растёт.

Изменения в рабочих процессах

Операционные риски подразумевают изменения в рабочих процессах компании или коллектива, вызванные, например, непредвиденным изменением кадрового состава, перестановках в руководстве или новыми процессами, к которым приходится адаптироваться вашей команде

Такие факторы могут отвлекать внимание, требовать корректировки рабочих процессов и отражаться на сроках проекта

Как свести к минимуму нарушения в рабочих процессах. Спрогнозировать или предотвратить все операционные риски невозможно, но если заранее знать о предстоящих изменениях в составе команды или в процессах, можно будет сгладить негативные последствия. Проконтролируйте, чтобы у ваших сотрудников было достаточно времени подготовиться к изменениям, используя для этого совещания, инструменты планирования и различные дополнительные инструктажи.

Проблема 1. Нехватка управленческой информации

Заказчик часто не знает, что происходит на стройплощадке и каков прогресс работ. Информация у его появляется с большими задержками и иногда уже неактуальная. Это происходит потому, что большинство процессов на этапе строительно-монтажных работ ведутся в бумажном виде или в Excel. Часть документов оформляется на самой стройке, часть — в офисе подрядчика, часть — у генподрядчика. Очень сложно собрать всю документацию в одном месте. В результате следить за ходом строительства непросто, какие-то процессы могут выпадать из поля зрения.

Оцифровка ряда процессов поможет заказчику принимать грамотные управленческие решения и сохранять тем самым бюджет, не превышая сроки строительства. К этим процессам относится планирование строительных работ, закупка и поставка стройматериалов, согласование документов.

Преимущества EPC контрактов для подрядчиков

Система EPC контрактов представляет собой полноценную инженерно-строительную услугу, объединяющую в себе все этапы проектирования, закупки оборудования, строительства и пуско-наладки объекта. Данный тип контракта является выгодным выбором для подрядчиков, предоставляющих инженерно-строительные услуги, так как имеет ряд преимуществ.

Четкая определенность условий контракта – это позволяет избежать возможных разногласий между заказчиком и подрядчиком в процессе выполнения работ.
Уменьшение рисков для подрядчика – весь риск несет заказчик, с которым заключен контракт. Подрядчику не придется беспокоиться о финансовых вопросах, возможных претензиях со стороны заказчика, так как все риски по выполнению проекта лежат на нем.
Стабильный доход – благодаря определенности условий контракта подрядчик может точно определить свой заработок, что упрощает планирование бизнеса и позволяет создать стабильный доход.
Эффективное распределение ресурсов – контракт предусматривает полное сопровождение проекта со стороны подрядчика начиная от проектирования и заканчивая сдачей объекта, что позволяет эффективно распределить ресурсы в процессе работ.
Увеличение пропускной способности – благодаря стандартизации и определенности условий контракта, подрядчик может увеличивать количество проектов и, следовательно, увеличивать пропускную способность.

Успешная реализация гарантий вверх по течению в контрактах EPC

Успешная реализация гарантий вверх по течению в контрактах EPC является важным аспектом снижения рисков в строительной отрасли.Обеспечивая гарантии от восходящих сторон, таких как материнские компании или финансовые учреждения, владельцы проектов могут гарантировать, что их интересы защищены, а потенциальные риски сведены к минимуму.В этом разделе мы рассмотрим тематические исследования, которые подчеркивают эффективность гарантий вверх по течению в контрактах EPC, предоставляя информацию с различных точек зрения и демонстрируя примеры реального мира.

1. Повышенная финансовая безопасность. Одним из основных преимуществ внедрения гарантий UPStream является повышенная финансовая безопасность, которую она обеспечивает владельцам проектов.В тематическом исследовании с участием крупномасштабного инфраструктурного проекта владелец проекта потребовался вверх по течению от материнской компании подрядчика EPC.Эта гарантия обеспечила гарантию, что в случае любого финансового дефолта подрядчиком материнская компания вступит и выполнит свои обязательства.В результате владелец проекта имел душевное спокойствие, зная, что их инвестиции были защищены, снижая финансовые риски, связанные с несостоятельностью подрядчика или неэффективностью.

2. Улучшенная производительность подрядчика: гарантии вверх по течению также играют важную роль в обеспечении повышения эффективности подрядчика на протяжении всего контракта EPC.Например, рассмотрим тематическое исследование, когда энергетическая компания привлекла подрядчика EPC для строительства электростанции.Получив вверх по течению гарантию от уважаемого финансового учреждения, энергетическая компания побудила подрядчика для удовлетворения этапов проекта и обеспечения качественного мастерства.Гарантия действовала в качестве мощного мотиватора для подрядчика соблюдать договорные обязательства и поддерживать высокие стандарты, что в конечном итоге привело к успешному завершению проекта в рамках бюджета и графика.

3. Смягчение рисков субподрядчиков: еще один аспект, когда вверх по течению гарантии оказываются ценными, заключается в смягчении рисков, связанных с субподрядчиками.В тематическом исследовании, связанном с сложным проектом по строительству промышленных объектов, владелец проекта потребовал вверх по течению гарантий не только от основного подрядчика EPC, но и от ключевых субподрядчиков, участвующих в критических аспектах проекта.Эти гарантии гарантировали, что, если какой -либо субподрядчик не смог выполнить или не выполнять дефолт, владелец проекта может привлечь к ответственности сторонней стороны и искать соответствующие средства правовой защиты.Этот подход значительно снизил риск задержек, перераспределения затрат и потенциальных споров, возникающих в результате неэффективности субподрядчика.

4. Повышенная уверенность кредиторов: вверх по течению гарантии могут также укрепить доверие к проектам EPC, что облегчает обеспечение финансирования.В тематическом исследовании, связанном с проектом возобновляемой энергии, разработчик проекта получил вверх по течению гарантии у хорошо известной материнской компании.Эта гарантия предоставила кредиторам, что в случае любого дефолта разработчиком, материнская компания вмешается и выполнит финансовые

Успешная реализация гарантий вверх по течению в контрактах EPC — Контракты EPC: смягчение рисков контракта EPC через гарантии вверх по течению

Инвестиционные проекты

Инвестиционная активность в нефтегазовой отрасли показывает, что по состоянию январь 2023 года в подотрасли реализуется проектов на сумму трлн руб. (не включая проекты, находящиеся на стадиях «Приостановлен», «Отменен», «Введен в эксплуатацию»).

Крупнейшим инвестором является: ( % в суммарном объеме инвестиций), (%) и (%).

За период 1995 – 2022, в подотрасли «», в эксплуатацию было введено проектов на сумму трлн рублей.

Подробная карта инвестиционной активности в каждой отрасли представлена на портале Инвестиционные проекты России.

По данным Цифровой платформы Инвестиционные проекты России, в России по состоянию на январь 2023, на разных стадиях реализуется не менее инвестиционных проектов в нефтегазовой отрасли. В таблице представлена сводная информация о крупнейших реализуемых проектах.

Инвестиционные проекты в отрасли нефтегазовой отрасли в России

Описание проекта	Инициатор	Местоположение	Объем инвестиций	Стадия проекта	Срок реализации
		Амурская область	млрд руб.	Строительство (внутренние и инженерные работы)	2015-2026
		Сахалинская область	млрд руб.	Планирование	2021-2036
		Красноярский край	млрд руб.	Проектирование	2021-2028
		ЯНАО	млрд руб.	Планирование	2020-2036
		Калининградская область	млрд руб.	Подготовка к строительству	2021-2027
		Республика Башкортостан	млрд руб.	Предпроектные проработки	2017-2030
		Татарстан	млрд руб.	Проектирование	2017-2028
		Якутия	млрд руб.	Планирование	2021-2037
		Красноярский край	млрд руб.	Строительство (нулевой цикл)	2017-2025
		Хабаровский край	млрд руб.	Планирование	2019-2037

Концепция приемлемого риска как стратегическая основа экономической безопасности промышленного предприятия

В соответствии, с принципами классификации рискообразующих факторов, внешние риски со стороны предприятия практически не подвергаются воздействию. Таким образом, система управления внешними рисками должна иметь превентивный характер и функция риск — менеджера, прежде всего, должна заключаться в предотвращении негативных последствий проявления рисков. Разработка системы мер основывается на: прогнозах, статистических данных, аналитике, рейтингах. Предприятия могут уклониться от воздействия внешних рискообразующих факторов путем составления контрактов (через разделение между сторонами ответственности, путем ее полного отнесения на контрагента) или применяя финансовые инструменты покрытия рисков.

При реализации инновационных проектов в мировой практике риск менеджмента традиционно используются резервные фонды и инструменты страхования. Очевидно, что, произведенная из внеоборотных источников (фонда или страховых выплат) оперативная финансовая подпитка, способна сохранить финансовую устойчивость и предотвратить кризис, для того, чтобы предприятие могло вернуться к осуществлению стратегии эффективного роста, накопив новый потенциал.

Управление внутренними рисками (в сфере обращения) включает: 1. анализ и принятие решений о лимите риска на контрагента; 2. применение контрактов, финансовых инструментов; 3. совместное финансирование, использование обеспечения (гарантий, залогов, поручительств), авансы. 4. мониторинг качества задолженности;

Разрабатываемая системы управления рисками должна включать процедуры определения лимита риска (займов, дебиторской задолженности или товарных кредитов). Дальнейшие меры (гарантии, обеспечение и иные финансовые инструменты) разрабатываются путем соизмерения установленного лимита риска с фактической (планируемой) задолженностью.

В российской практике не имеет широкого распространения использование залогов и поручительств между предприятиями. Не смотря на то, что в соответствии с нормами российского законодательства, отпущенный в кредит товар остается в залоге у продавца до момента полной оплаты, рисков он фактически не снижает. Снижению риска в некоторой степени способствуют частичная авансовая оплата или схемы совместного финансового участия, поскольку контрагент уменьшает сумму потенциального ущерба, участвуя собственными средствами.

Для обеспечения надлежащего исполнения обязательств сторон в сделке более перспективным является применение банковских гарантий, опционов, аккредитивов, фьючерсов и грамотное, компетентное составление условий контракта.

В условиях эффективного роста управление внутренними рисками промышленного предприятия в сфере производственной деятельности заключается в снижении рисков технологий, организации производства. Модернизация основных средств и технологий, интенсификация производства, повышение производительности труда являются неотъемлемой предпосылкой эффективного роста.

Управление внутренними рисками (управление рисками в сфере производственной деятельности) включает: мониторинг рыночной обоснованности внедрения новых технологий и наращивания основных средств; мониторинг за технической и экологической безопасностью производства;

Положительным фактором, способствующим увеличению производительности являются внедрение новых технологий, модернизация и наращивание основных средств. Но, принимая решения о приобретении новой техники и технологии следует учитывать, что они должны окупаться, т. е. продукция, производимая ими в полном объеме должна быть востребована рынком. Иначе приобретенные активы снизят общую рентабельность, увеличат затраты предприятия (на обслуживание, уплату налогов и пр.), и приведут к ухудшению оборачиваемости основных средств.

Новая техника и технологии должны способствовать рациональному использованию энергии и энергоресурсов. В конечном итоге, модернизация производства осуществляется в целях повышения качества продукции, снижения ее себестоимости, повышения конкурентоспособности и рискоустойчивости предприятия.

На снижение рисков логистики направлено управление материальными ресурсами. Изменения в системе логистики должны быть сосредоточены на поддержании непрерывности производственного процесса, на оптимальном использовании складских площадей и транспорта, бесперебойном обеспечении производства ресурсами, а каналов сбыта — продукцией.

Участники проекта

Кроме заказчика/инициатора, в реализации проекта участвуют еще несколько ключевых фигур. Там, где требуется внедрение технологического процесса, в проект может включаться поставщик технологии — это, как правило, инжиниринговая компания, обладающая технологическим патентом. Иногда поставщик технологического процесса может одновременно быть и EPC-подрядчиком, благодаря чему реализуется подход с единым центром ответственности в лице EPC-подрядчика, что предпочтительно для заказчиков и инвесторов. Но даже в тех случаях, когда поставщик технологии и EPC-подрядчик — две разные компании, заказчик все равно будет пытаться возложить на EPC-подрядчика ответственность и за технологический процесс, хотя мало кто из EPC-подрядчиков соглашается работать на таких условиях.

Если ЕРС(М)-подрядчик не является одновременно поставщиком технологии, то он становится самостоятельным участником проекта, ответственным за все проектные работы, кроме их технической части, поставку оборудования, а в случае EPC-контракта — и за строительство в рамках проекта. Помимо этого, в реализации участвуют специализированные подрядные организации (в EPCM-модели) или субподрядные организации (в EPC-модели) и основные поставщики, которые заключают договоры либо напрямую с EPC-подрядчиком, либо в случае EPCM-контракта напрямую с заказчиком.

Наконец, одним из важнейших участников проекта являются банки, финансирующие проект и налагающие на него определенные ограничения для распределения рисков.

How Do EPC Contracts Work?

EPC contracts typically involve a detailed that outlines the engineering, procurement, and construction activities to be performed by the contractor.

The work is broken down into milestones or phases that are defined in the contract.

The schedule for engineering and construction must also be carefully managed, as delays or hold-ups can have significant financial implications for both parties involved in the contract.

In order to manage risks associated with the project, EPC contracts often include provisions for liquidated damages.

This means that if the contractor does not meet the milestones or schedule outlined in the contract, they will be required to pay a pre-determined amount of money to the company.

The contract may also stipulate that the contractor is responsible for any cost overruns associated with the project.

Список литературы

1. Шамин Д. В. (2015) Анализ процессов и процедур управления рисками ЗАО «Сибур Холдинг» на уровне корпоративного центра // Промышленная политика в Российской Федерации. № 4–6. С. 42–48.

2. Шамин Д. В. (2014в) Технико-экономический аудит инвестиционных проектов // Бухгалтерия и банки. № 9. С. 38–46.

3. Шамин Д. В. (2014г) Управление портфелем проектов // Бухгалтерия и банки. № 11. С.46–55.

4. Шамин Д. В. (2014б) Количественная оценка рисков объектов добычи Чаяндинского месторождения на этапе обоснования инвестиций // Промышленная политика в Российской Федерации. № 7–9. С. 66–74.

5. Шамин Д. В. (2014д) Управление рисками проекта «ПРОРЫВ»//Промышленная политика в Российской Федерации. № 4–6. С.56–64.

6. Шамин Д. В. (2014а) Анализ и оценка рисков проекта «Южный поток» по территории Республики Сербия// Эффективное антикризисное управление. № 3 (84). С. 66–74.

7. Шамин Д. В. (2013б) Количественная оценка рисков проекта строительства нефтеперерабатывающего завода в районе г. Мурманска // Промышленная политика в Российской Федерации. № 10–12. С. 29–34.

8. Шамин Д. В. (2013г) Разработка концептуальных рекомендаций по снижению рисков проекта «Полномасштабная разработка лицензионных участков» ЗАО «Роспан Интернешнл» // Интеграл. № 3 (71). С. 48–56.

9. Шамин Д. В. (2013в) Оперативное управление рисками атомной отрасли при реализации проектов // Интеграл. № 5 (67). С. 44–48.

10. Шамин Д. В. (2013а) Анализ методики финансовой устойчивости предприятия на основании определения уровня толерантности к рискам // Интеграл. № 1, 2. С. 62–64.

11. Рекомендации по составу и организации предынвестиционных исследований в ОАО «Газпром». Р Газпром 035 2008 (2008) / НОУ «Институт инвестиционного развития», ООО «Газпром Экспо». М. 44 с.

12. Методические рекомендации по выполнению предынвестиционных исследований в ОАО «Газпром»: Р Газпром 047–2008 (2008) / НОУ «Институт инвестиционного развития», ООО «Газпром Экспо». М. 150 с.

13. Федеральный закон от 21.07.1997 № 116-ФЗ (ред. от 13.07.2015) «О промышленной безопасности опасных производственных объектов» // КонсультантПлюс. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_15234/.

14. ГОСТ Р 51897–2011. (2011) Менеджмент риска. Термины и определения». URL: http://docs.cntd.ru/document/gost-r-51897–2011.

15. ГОСТР 51901.4–2005. (2005) «Менеджмент риска. Руководство по применению при проектировании». М.: Стандартинформ, 2005.

16. ГОСТ Р 51897–2011 (2012) / Руководство ИСО 73:2009. Утв. и введ. в действие Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 16 ноября 2011 г. № 548 ст. 2012. 11 c.

17. ГОСТ Р ИСО/МЭК 31010–2011. (2012) Менеджмент риска. Методы оценки риска. М.: Стандартинформ. 69 c.

18. ГОСТ Р ИСО 31000–2010. (2012) Менеджмент риска. Принципы и руководство. М.: Стандартинформ, 2012. 19 c

19. Risk Management Standard (2003) / Federation of European Risk Management Associations (FERMA)/AIRMIC, ALARM, IRM: 2002, translation copyright FERMA: 2003.16c.

20. Enterprise Risk Management – Integrated Framework / Сommittee of Sponsoring Organizations of the Tradеway Commission. 2004.

21. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (2013) / Project Management Institute. Pennsylvania, 2004–2013 = Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). 5-е изд. 240 c.

22. Единые требования к техническим решениям в проектах предприятий с опасными производственными объектами: Стандарт ОАО «Газпром» (2008). М. 69 c.

23. Постановление от 29.10.2002 г. № 63 «Об утверждении методических рекомендаций по оценке ущерба от аварий на опасных производственных объектах» / Федеральный горный и промышленный надзор России. 2002. 20 c.

24. Методические указания по проведению анализа риска для опасных производственных объектов газотранспортных предприятий ОАО «Газпром». СТО РД «Газпром» 39–1.10–084–2003 (2003) / ОАО Газпром, ООО «ВНИПИгаз», ООО «ИРЦ Газпром». М. 315 с.

25. Профессиональный стандарт «Управление рисками (риск-менеджмент) организации» (2012). Утв. решением комиссии РСПП 11.09.2012 г. М. 52 с.

EPC-контракты в России

«Прежде мы руководствовались исключительно зарубежным опытом, не учитывая особенность российского рынка. Из-за этого у нас отсутствовали единая терминология и единый подход к реализации подобных проектов, так как у каждого заказчика было свое представление о ЕРС-контракте», – говорит Илья Степанов, коммерческий директор STEP.

С 1 января 2024 года начал действовать единый Национальный стандарт РФ ГОСТ Р 71177-2023 «Управление крупными строительными проектами с использованием интегрированных контрактов» (утвержден и введен в действие приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 27 декабря 2023 г. N 1683-ст).

Это первый официальный российский документ, который учитывает особенности реализации ЕРС- договоров. В его разработке принимали участие крупнейшие компании России, у которых есть опыт реализации ЕРС-проектов, в том числе и STEP.

В заключение стоит сказать, что традиционная модель ЕРС-контрактов сегодня меняется, – на ее место приходят комбинированные модели. При этом сотрудничество в формате EPC по-прежнему строится на принципах доверия и профессиональной ответственности.

Как использовать управление рисками для подготовки коллектива

Управление рисками подразумевает определение тех категорий рисков, которые с наибольшей вероятностью будут влиять на ваш проект, а также разработку плана по смягчению этих рисков.

Инструменты управления проектами упрощают процесс контроля рисков, поскольку в них все аспекты организации проекта можно вести от начала до завершения. Кроме того, с помощью программного обеспечения для управления работой можно обеспечить взаимодействие между различными группами. Это поможет снизить вероятность самых распространённых рисков.

Попробовать Asana для управления работой

Следующие четыре шага позволяют прогнозировать риски и обеспечивать планомерное выполнение проектов.

1. Определение рисков

Первым шагом в процессе анализа рисков является выявление рисков, которые, по вашему мнению, могут отразиться на проекте. Мы уже упомянули выше семь самых распространённых рисков, но есть и другие, такие как неисполнение обязательств подрядчиком, непредвиденные жизненные обстоятельства, проблемы с передачей данных, изменение приоритетов, юридические риски, рыночные риски и приостановка проекта.

В начале процесса определения рисков ответьте на следующие вопросы:

Какова вероятность наступления риска?
Каково влияние этого риска и его серьёзность?
Какой у нас план по реагированию?
Каков приоритет этого риска, учитывая степень вероятности его возникновения и влияния на проект?
Кто отвечает за этот риск?

Как только у вас будут ответы на эти вопросы, вы сможете продолжить процесс управления рисками путём определения их значимости, принятия практических решений и регулярного контроля.

Читать статью «Процесс управления рисками проектов за 6 чётких шагов»

2. Определение вероятности возникновения и степени воздействия

Список рисков можно отсортировать по вероятности их возникновения

Такая сортировка позволит вам лучше понять, на какие риски следует обратить особое внимание при подготовке плана действий. . Вероятность возникновения рисков важна не только при определении их значимости, но и при оценке влияния каждого риска на производственный процесс

Следует более внимательно отнестись к рискам, способным оказать существенное влияние на ваш бизнес

Вероятность возникновения рисков важна не только при определении их значимости, но и при оценке влияния каждого риска на производственный процесс. Следует более внимательно отнестись к рискам, способным оказать существенное влияние на ваш бизнес.

3. Поиск решения для каждого риска

Целью оценки рисков является создание плана действий на случай возникновения каждого из рисков. Сортировка рисков по вероятности их возникновения и воздействию на производственный процесс позволит найти отправную точку для выработки решения. Проведение оценки рисков повышает успешность реализации ваших проектов, поскольку в этом случае у вас появляется возможность предотвращать риски по ходу работы.

Вы можете провести совещание с участием заинтересованных сторон проекта, чтобы заблаговременно определить возможные решения по наиболее актуальным для них рискам в рамках проекта. Ознакомьтесь с опытом прошлых проектов, чтобы понять, как с этими рисками справлялись ранее.

4. Регулярный контроль оценки рисков

После разработки программы оценки рисков важно регулярно контролировать её выполнение, поскольку обстоятельства могут измениться в любой момент. При этом может измениться как вероятность возникновения риска, так и его влияние на производственный процесс. . К тому же могут возникнуть новые риски, а риски, которые были актуальны ранее, могут стать менее вероятными

Регулярный контроль оценки рисков позволяет поддерживать вашу готовность к непредвиденным событиям.

К тому же могут возникнуть новые риски, а риски, которые были актуальны ранее, могут стать менее вероятными. Регулярный контроль оценки рисков позволяет поддерживать вашу готовность к непредвиденным событиям.

Читать статью «Что такое план антикризисного управления? (6 шагов по его созданию)»

Проектирование, закупки и управление строительством (EPCM)

В некоторой степени структура заключения контракта на услуги EPCM схожа с заключением контракта по управлению строительством. Основным отличием является обязательство на создание рабочей документации со стороны ЕРСМ-подрядчика.

Обычно в сферу ответственности ЕРСМ-подрядчика входит:

проектирование (по договоренности — создание базовой проектной, или FEED, документации и обязательно — рабочей документации);
закупка требуемых материалов и оборудования;
управление контрактами по выполнению строительно-монтажных работ.

Важное отличие между формой EPCM и формой EPC состоит в том, что в модели EPCM подрядчик оказывает профессиональные услуги (включая проектирование), но не выполняет строительные работ по проекту. EPCM-подрядчик действует как доверенное лицо заказчика, и выступая от его имени, заключает прямые контракты между заказчиком с одной стороны и поставщиками и специализированными подрядчиками с другой стороны

Каждый контракт с подрядчиками — это прямой контракт заказчика с компанией, оказывающей специализированные услуги, или с продавцом. При таком способе реализации проекта (как и при обычном контракте на управление строительством) заказчику следует иметь в своем штате большую и опытную команду для помощи EPCM-подрядчику в управлении такими контрактами.

Несмотря на то что важнейшей функцией ЕРСМ-подрядчика является контроль над исполнением остальными подрядчиками своих обязательств, заказчик также должен контролировать исполнение остальными подрядчиками своих обязательств из-за способа распределения ответственности между сторонами, характерного для EPCM. В отношении всех проблем по контрактам, заключенным между специализированными подрядчиками и заказчиком, ответственность в конечном счете,будет лежать на заказчике. Например, в отношении проблем зависимости работы одного подрядчика от работы другого, требований компенсации за вынужденные задержки и нанесение ущерба, просьб о дополнительном финансировании и переносе временных рамок. Хотя EPCM-подрядчик должен оказывать помощь заказчику в решении любых претензий, но сам EPCM-подрядчик не является стороной в юридических спорах между заказчиком и специализированными подрядчиками.

Обычно EPCM-подрядчик не берет на себя полную ответственность за готовность реализуемого объекта к заранее определенной дате (поэтому в ЕРСМ-контрактах редко указываются условия выплаты неустоек за срыв сроков реализации проекта). EPCM-подрядчик также не берет ответственность за качество выполнения строительных работ или за итоговую стоимость проекта для заказчика. Однако в контракт часто вносятся условия для поощрения и материальной заинтересованности EPCM-подрядчика в сокращении затрат, соблюдении сроков и т. д.

Таким образом, зона ответственности ЕРСМ-подрядчика касается только несоблюдения им своих оговоренных обязательств:

в проектировании;
при составлении смет;
в оценке сроков работ;
в управлении поставками материалов и оборудования, а также в сопровождении контрактов со специализированными подрядчиками;
в координации проектных и строительных работ между подрядчиками.

Однако юридически обычно непросто доказать нарушение этих обязательств. Что касается второго и третьего пунктов, каким бы халатным ни был EPCM-подрядчик, заказчику будет очень трудно доказать реальные убытки. Подобная форма EPCM-контракта фактически перекладывает все риски на заказчика за счет снижения стоимости услуг EPCM-подрядчика.