Регистрация команд
В отличие от команд с префиксом, слэш команды должны быть сначала зарегистрированы в Discord. В противном случае они
не появятся, если вы нажмете «/». По умолчанию библиотека автоматически регистрирует и обновляет ваши слэш команды.
Это происходит при запуске бота или при выгрузке или перезагрузке одного или нескольких когов.
Примечание
Библиотека не делает ненужных запросов API во время этого процесса. Если зарегистрированные команды совпадают с
командами в вашем коде, запросы API не выполняются. В противном случае выполняется только один запрос на массовую
перезапись.
Если вы хотите отключить автоматическую регистрацию, установите параметр в экземпляре
на . Если вы хотите увидеть, как именно изменяется список зарегистрированных команд, установите параметр
на .
Он выведет, какие команды были добавлены, отредактированы, удалены или нетронуты. Это также зависит от вашего уровня
ведения логирования.
Глобальные команды
Глобальные слэш команды видны везде, включая личные сообщения с ботом. Если вы не укажете параметр в
, все ваши слэш команды по умолчанию являются глобальными.
Глобальные команды сразу видны и доступны для использования на большинстве устройств.
Серверные команды
Если вы укажете параметр в , все слэш команды в вашем коде больше не будут являться
глобальными. Следующий код зарегистрирует все слэш команды только на двух серверах:
Если вы хотите сохранить некоторые из ваших команд с косой чертой глобальными, а некоторые сделать локальными,
укажите параметр в декораторе :
Чем отличаются Kanban и Scrum
Kanban часто путают или объединяют с гибкой методологией Scrum. Но это не совсем так.
| KANBAN | SCRUM |
|---|---|
| Нет совещаний | Есть совещания |
| Нужна отправная точка | Не нужна отправная точка |
| Могут работать узкопрофильные команды | Только кросс-функциональная команда |
| Последовательные и плавные перемены | Кардинальные перемены |
| В команде нет разделения на роли | В команде есть разделение на роли |
Представьте, что разработка ведётся по стандартному водопадному подходу. Много времени уходит на утверждение документации, а ошибки всплывают в самый последний момент. Команда понимает, что пора меняться. Scrum сейчас популярен, все говорят о его пользе. Но страшно: придется уйти от привычного процесса разработки, а вдруг не поможет.
В такой ситуации лучше начать с Kanban. Если команда заметит явные улучшения, то после сможет решиться и на Scrum.
Команда уже внедрила Scrum, но хочет продолжать совершенствовать процесс. Тут снова поможет Kanban.
Эффективны ли кросс-функциональные команды?
Да, если они сформированы правильно, в противном случае этот метод может привести к катастрофе. Стоит отметить, что многие методы работы, которые подразумевают кросс-функциональность, изначально были разработаны для определенных рабочих процессов. Agile применялся разработчиками программного обеспечения, а Lean — на производстве. Следовательно, вы можете обнаружить, что методология и преимущества этих подходов не подходят, например, маркетинговым агентствам. Неправильное использование этих методик может стать причиной разного рода проблем. По данным журнала Harvard Business Review, 75% кросс-функциональных команд работают неэффективно.
Итак, мы рассмотрели все преимущества создания кросс-функциональной команды мечты. Но если вы просто соберете сотрудников и дадите им указание начинать работать, например, по Agile, вот что может пойти не так.
Преданность своему отделу
Все вы можете быть частью одного коллектива, но сотрудники могут иметь потребность в том, чтобы встречать проблемы плечом к плечу с коллегами из своего отдела. Например, будут ли маркетологи в вашей команде выражать несогласие с разработчиками, потому что считают, что те действуют вразрез с ключевыми показателями эффективности отдела, даже если это идет на пользу клиенту или проекту? Вот почему вам нужно, чтобы весь коллектив придерживался этого стиля работы. Вы не можете поработать по принципам кросс-функциональности один день и продолжить работу в традиционном формате.
Перегруженность лидера
Лидеры могут помочь коллективу придерживаться правильной стратегии. Однако они могут невольно поощрять возврат к традиционным ценностям и уход от методов работы, ориентированных на будущее. Это может привести к сильной зависимости коллектива от руководителя
Нужно принять важное решение? Спросите руководителя. Возникла проблема? Попросите руководителя помочь
Кто-то избегает ответственности? Положитесь на руководителя в решении этой проблемы. Кросс-функциональные команды успешны, когда они работают и побеждают как одно целое.
Недостаток коммуникации
Также существует риск того, что вы воспримете идею «Все за одного» как должное и решите, что ваш коллектив будет работать на одном дыхании. Переход на кросс-функциональную модель не означает, что вы станете вездесущим. Убедитесь, что вы держите всех в курсе дел с помощью таких инструментов, как примечания, общие папки, доски Trello и частые планерки в офисе или дистанционно.
Недостаток энтузиазма
Энтузиазм не означает, что каждый участник команды должен ценить работу превыше всего, но все сотрудники должны быть мотивированы работать по выбранному подходу. Для этого им нужно знать, что их работа имеет ценность и что она влияет на проект в целом. Такого состояния можно достичь с помощью принципа «Работаем и побеждаем вместе». Сотрудники, которые не видят цели в своей работе, несомненно потеряют к ней интерес.
Стартовые колодки и их применение
Стартовые колодки – это специальное приспособление, позволяющее спортсмену упереться в них ногами и оттолкнуться при старте. В те времена, когда покрытие на стадионах было ещё гаревым, спортсмены специальной лопаточкой выкапывали себе углубления в дорожке для мощного первого толчка.
В современном виде стартовые колодки появились примерно через 40 лет после того, как низкий старт пришёл в лёгкую атлетику. Они представляют собой две небольшие наклонные платформы, регулируемо крепящиеся на металлическую жёсткую рамку. Угол наклона, расстояние между ними, а также расстояние до стартовой линии может меняться на усмотрение спортсмена.
Колодки фиксируются на дорожке при помощи определённого количества шипов в их основании, благодаря чему они неподвижны во время старта.
Правила
Помимо определённых телодвижений, которые совершает спортсмен в зависимости от трёх команд судьи, существуют ещё правила низкого старта.
Во время команды «на старт» руки спортсмена не должны ни на один сантиметр пересекать стартовую линию.
Судья не даст команду «внимание», если хоть один из участников забега не застыл неподвижно в стартовых колодках.
Иногда в положении «на старт» атлет может почувствовать, что колодки установлены неудобно или ему что-то мешает. До команды «внимание» он имеет право поднять руку и выйти из стартовых колодок
Стартёр в этом случае поднимает всех участников забега и команда «на старт» даётся ещё раз.
Если по команде «внимание» кто-то из участников раньше выстрела выбегает из колодок или даже просто дёргает плечами вперёд, судья поднимает всех спортсменов либо делает два выстрела из стартового пистолета подряд и объявляет фальстарт.
Фальстарт переводится с английского как «неправильное начало». В некоторых забегах могло быть столько фальстартов, сколько участников выходило на дорожку, и это давало определённую лазейку для морального уничтожения соперников.
Потом правила ужесточили: после первого фальстарта участник получал предупреждение или жёлтую карточку, после второго – снимался с соревнований. В современных условиях любой участник, сделавший фальстарт, автоматически дисквалифицируется.
Этой участи не избегают даже мэтры лёгкой атлетики. Великий спринтер, многократный чемпион мира и олимпийский чемпион Усэйн Болт в финале бега на 100 м на чемпионате мира в Тэгу в 2011 году сделал фальстарт и был дисквалифицирован. Таковы нынешние правила, не позволяющие допускать ошибок.
Читайте по теме: 20 самых быстрых спринтеров
Agile Команда в SAFe организации
В SAFe Agile команда представляет собой кросс-функциональную группу из 5-11 человек, которые определяют, разрабатывают, тестируют и доставляют инкремент ценности за короткий промежуток времени. С увеличением размера команды снижается качество общения. Поэтому Agile компании предпочитают работать именно небольшими командами — лучше иметь две команды по пять человек, чем одну команду из десяти.
Доставка Решения требует обширных и разносторонних навыков. Технические команды определяют, разрабатывают, тестируют и, где это применимо, развертывают элементы ценности решения. Бизнес-команды сотрудничают с ними, чтобы предоставить широкий спектр поддержки, который включает в себя:
- Бюджетные направляющие и другие бизнес-параметры
- Инфраструктура
- Контракты и поставщики
- Обучение конечных пользователей
- Юридическое сопровождение
- Маркетинг
- Экспертиза в области безопасности и соответствия требованиям
- Пригодность для использования
- Знание о решении
Оба типа команд стремятся к быстрому обучению, выполняя работу небольшими партиями, оценивая результаты и внося соответствующие корректировки. Все Agile команды в SAFe включают в себя две ключевые роли: Скрам Мастер и Владелец Продукта. Ни один поезд не может существовать без Agile-команд. Они обеспечивают работу Релизного Поезда Agile (Agile Release Train, ART) и, в конечном счете, всего предприятия.
Поезда отвечают за доставку ценности на уровне всего решения. Все команды в поезде сотрудничают друг с другом, вносят свой вклад в Видение Поезда и дорожную карту, а также участвуют в мероприятиях Agile Release Train. Кроме того, они в значительной степени отвечают за создание Конвейера Непрерывной Доставки (Continuous Delivery Pipeline, CDP) и возможностей DevOps.
Создавая и поддерживая решения, которые приносят пользу клиентам, Agile команды подпитывают предприятие. Agile движение стало важным поворотным моментом в разработке программного обеспечения и систем. Agile создал стройную систему ценностей, принципов и практик, которые способствовали созданию высокоэффективных команд. Agile команда в SAFe организации является структурным элементом, который создает и доставляет ценность. Эффективные Agile команды состоят из людей, которые имеют мотивацию, полномочия и возможности для выполнение поставленных задач. Именно такие команды помогают организациям получать больше преимуществ от Lean-Agile разработки для своего бизнеса.
Agile команды являются самоорганизующимися и самоуправляемыми. Они несут ответственность за доставку результатов, которые отвечают потребностям и ожиданиям клиентов и заинтересованных лиц. Они также отвечают друг перед другом внутри своей команды и перед другими командами за своевременное и качественное выполнение работы.
Перемещая работу в команды и поезда, вместо перемещения людей к работе, предприятия могут в значительной степени устранить «проектную модель» управления. Они создают долгоживущие команды и команды команд, которые неустанно улучшают свои способности доставлять решения.
Именно этим SAFe отличается от традиционного подхода, при котором менеджеры говорят людям, что им делать. В SAFe сами команды, а не их менеджеры, определяют, какие истории они берут в итерацию и как они их будут реализовать. Lean-Agile Лидеры обеспечивают видение, лидерство и автономию, необходимые для развития и поддержки высокоэффективных команд. В результате распределять работы между отдельными членами команды больше не требуется, поскольку команды в основном самодостаточны. Это позволяет децентрализовывать принятие решения вплоть до уровня отдельного члена команды. Основной обязанностью Lean-Agile Лидеров является коучинг и наставничество Agile команд.
Job Story вместо привычных User Story
User Story — описание функциональности продукта с точки зрения пользователя: что конкретно тот должен с ним сделать и какой результат он при этом получит. Этот приём любят использовать при создании целевых персон. Он годится, когда вы хорошо знаете своих пользователей и не пытаетесь привлечь новых: например, хотите вернуть «спящих» клиентов рассылкой или освежить свой сайт.
Но если пользователи слишком неоднородны — разный возраст, разные интересы, разные характеристики — лучше подумать, что их может объединять. И вот здесь на помощь спешит Job Story, которая призвана выявить одинаковые мотивы поведения разных пользователей в конкретных ситуациях.
|
Типичная структура User Story |
Типичная структура Job Story |
|---|---|
|
Как (тип пользователя) я хочу (действие или цель), чтобы (результат). Как офисный клерк 28 лет, которому нравятся сериалы и сладенькое, я беру из дома сникерс, чтобы съесть его в 11:00 и протянуть до обеда. |
Когда (ситуация), я хочу (мотивация), чтобы (результат). Когда время приближается к 11:00, я хочу съесть сникерс, чтобы быть сытым ещё какое-то время и протянуть до обеда. |
Проработав Job Story, можно «накопать» неожиданные данные для:
-
таргетинга,
-
определения слабых мест вашего продукта,
-
идеи нового продукта,
-
сообщения пользователю.
Например, если вы предлагаете волшебный пояс для похудения, то можете сформулировать сообщение пользователю несколькими способами:
-
Потеря веса с минимальной нагрузкой;
-
Минимальная стоимость тренировочного оборудования;
-
Минимальное время до места тренировки: где угодно и когда угодно (уже вспоминаете телешоп?);
-
Минимальная вероятность получения травмы;
-
Максимальный эффект без усилий.
Помимо работы над Job Story можно провести JTBD-исследование: глубоко копнуть и поискать ответы на ключевые вопросы относительно своего продукта. Российские практики по JTBD-исследованиям Анна Бородай и Дмитрий Капаев в своём вебинаре предлагают следующий набор:
|
Хорошие вопросы для JTBD-исследования |
Плохие вопросы для JTBD-исследования |
|---|---|
|
Какие проблемы и потребности есть у аудитории? |
Как улучшить юзабилити в конкретной точке? |
|
Кто наши конкуренты? |
Кто (какие конкретно люди) использует наш продукт? |
|
Как пользователи нас сравнивают с ними и почему выбирают конкретные решения? |
Как продать продукт, который не решает проблемы пользователей? |
|
Какие потребности мы удовлетворяем, а какие нет? |
|
|
Как развивать продукт, чтобы приносить больше пользы и победить конкурентов? |
|
|
Как донести ценность решения до аудитории? |
Кстати, у ребят есть интенсив по JTBD — кому интересно, читайте подробнее тут, новый набор в сентябре.
Тренд 9. Применение искусственного интеллекта (AI) в области C&B
AI – это набор алгоритмов, позволяющих анализировать данные и на основе анализа решать прикладные задачи компании: сорсинг резюме при подборе персонала, создание персонализированных программ обучения сотрудников, прогнозирование текучести кадров и пр.
К часто применяемым алгоритмам AI в области управления персоналом можно отнести машинное обучение (англ., machine learning, ML). Алгоритмы ML обрабатывают данные (обучаются на данных) и находит повторяющиеся закономерности для решения задач в различных функциональных областях управления персоналом, включая С&B.
Можно привести несколько примеров применения AI в области C&B:
AI применяется для предсказания вероятности ухода сотрудников из компании и определения факторов, влияющих на уход сотрудников (например, неудовлетворенность уровнем зарплаты, отсутствие профессионального развития в компании, выгорание и пр.). Эта информация позволяет C&B-специалистам принять превентивные меры удержания ключевых сотрудников в компании с помощью изменения системы материальной и нематериальной мотивации.
AI также применяется для нахождения значимых разрывов в оплате труда сотрудников одного уровня внутри компании и для нахождения значимых разрывов в уровне оплаты труда у сотрудников компании и специалистов на рынке труда. Таким образом, C&B-специалисты могут выровнять внутреннюю справедливость оплаты труда (внутри компании) и внешнюю справедливость оплаты труда (в сравнении с рынком) с помощью алгоритмов AI. Такое применение AI часто практикуется в рамках грейдирования должностей.
AI может применяться для определения элементов компенсационного пакета, которые наиболее привлекательны для специалистов разных категорий при найме (например, оценивается влияние наличия определенных льгот в компенсационном пакете на принятие кандидатом оффера). Следовательно, использование алгоритмов AI позволяет определять оптимальную структуру компенсационного пакета при найме.
AI используется для отслеживания выполнения индивидуальных норм выработки сотрудников, выполнения KPI в режиме реального времени. Эта информация позволяет C&B эффективно управлять системой переменного вознаграждения с учетом производительности персонала.
Приводя частные примеры отечественных компаний, применяющих AI в рамках управления системой C&B, стоит выделить ГК «ЛАНИТ» (предсказание текучести кадров), Сбербанк (предсказание текучести кадров), «Альфа Банк» (предсказание текучести кадров), Группа «Черкизово» (контроль индивидуальных норм выработки), «Ростелеком» (предсказание текучести кадров). Некоторые отечественные консалтинговые компании также предлагают услуги грейдирования должностей с применением искусственного интеллекта.
Упражнения для освоения техники
Для освоения техники такого старта, в первую очередь, нужно многократное и правильно выполнение всех трёх фаз. Также необходимо, чтобы спортсмен в тренировочном режиме подобрал для себя удобное расстояние для установки стартовых колодок. Обычно это 1,5-2 стопы от линии старта до первой колодки и 1-1,5 стопы между первой и второй колодкой.
Низкий старт – это квинтэссенция мощи, быстроты и скорости, поэтому для его освоения подойдут все те же методы и упражнения, которые используются в спринтерских тренировках. Например:
- Старты из разных положений: с опорой на одну руку, из выпада, из упора лёжа, из полного приседа;
- Бег с низкого старта без колодок по команде и без неё;
- Бег с высоким подниманием бедра в упоре;
- Бег с высоким подниманием бедра с нарастающей скоростью;
- Максимально частое сведение ног в разножке;
- Прыжковые упражнения – скачки, многоскоки, перескоки, выпрыгивания с полного и полуприседа;
- Бег с сопротивлением – с резинкой или с отягощением.
Читайте по теме:
Спринтерский бег и его особенностиСпринтер vs марафонец: 8 главных отличий
Тренд 10. Разработка ценностного предложения работодателя (EVP)
В условиях дефицита специалистов на рынке труда отечественные компании начали уделять особое внимание привлечению и удержанию специалистов за счет разработки (пересмотра) и внедрения EVP, или ценностного предложения работодателя (англ. Employee value proposition)
Ценностное предложение работодателя – набор ценностей, преимуществ и льгот, которые готов предложить работодатель своим сотрудникам в обмен на их профессиональные компетенции, производительность и опыт.
EVP включает преимущества и льготы материального характера (зарплата, бесплатное питание, ДМС и пр.) и нематериального характера (баланс работы и личной жизни, возможность профессионального развития, стабильность и пр.). Так, например, согласно исследованию Antal, в 2021 и 2022 гг. тремя ключевыми EVP-атрибутами, влияющими на привлечение персонала в России, стали широкий круг ответственности/новые задачи, более высокая зарплата, более стабильная компания.
Эксперты HeadHunter отмечают, что разработка и внедрение EVP – одно из самых востребованных направлений HR-проектов на сегодняшний день среди отечественных компаний. В число тех, кто уже реализовал проект разработки/актуализации EVP в России, входят «Евраз», Международный аэропорт Внуково, Glenmark, АкБарс Банк, Mediascope, ECAR7, СМП Банк, Sanofi, «АгроТерра», Администрация Санкт-Петербурга, «Никамед».
Основы самоуправления в команде
Самоуправление является эффективным и инновационным подходом к работе, где сотрудники играют центральную роль в принятии решений и достижении целей команды. Основы самоуправления в команде включают в себя:
- Доверие и открытость — одним из ключевых аспектов самоуправления является создание атмосферы доверия и открытости в команде. В рамках такой команды сотрудники имеют возможность свободно выражать свое мнение и делиться идеями.
- Распределение ответственности — в самоуправляемой команде каждый сотрудник имеет четко определенные обязанности и ответственность. Это позволяет сотрудникам самостоятельно принимать решения в своей области компетенции и повышает их мотивацию и эффективность работы.
- Коллективное принятие решений — одним из принципов самоуправления является коллективное принятие решений. Все члены команды имеют равные права голоса и могут вносить свои предложения и идеи. Такой подход позволяет создавать более качественные и обдуманные решения.
- Ответственность за результат — в самоуправляемой команде каждый сотрудник несет ответственность за достижение общих целей и результатов работы команды. Это создает сильный стимул к саморазвитию и повышению профессионального уровня каждого сотрудника.
Для организации работоспособной самоуправляемой команды необходимо разработать четкие рамки и процессы работы, которые позволят сотрудникам эффективно сотрудничать и принимать решения. Ключевыми аспектами успешного самоуправления являются коммуникация, взаимодействие и учет мнения каждого члена команды.
| Преимущества самоуправления в команде: | Недостатки самоуправления в команде: |
|---|---|
|
|
Развитие самоуправления в команде требует времени и усилий, но может значительно повысить эффективность работы и уровень удовлетворенности сотрудников
Важно помнить, что в комплекте с самоуправлением идет ответственность каждого члена команды за достижение общих результатов и развитие команды в целом
Преимущества и недостатки
Тимбилдинг – не такое уж новое направление, как может показаться на первый взгляд. Его разновидности присутствовали еще в эпоху СССР. Вспомните культпоходы, посвящение в пионеры и комсомол, утренники, выезды на сборы урожая картофеля. Старшее поколение наверняка помнит, что командный стиль работы пропагандировался весьма активно. Главным недостатком советского тимбилдинга являлось принуждение к тому или иному роду деятельности. Нельзя было отказаться или выразить свое мнение по поводу мероприятия.
Сегодня организаторы тимбилдинга учли ошибки прошлого и главная задача этой активности – сплотить коллектив, вызвать желание трудиться лучше и достигать больших успехов в карьере за счет продуктивного сотрудничества в коллективе. Тренинги направлены на то, чтобы работа приносила удовольствие, пусть даже достижение не повлияет на зарплату.
Техника
Бег с низкого старта разделяется на три фазы:
- На старт
По команде «на старт» спортсмен упирается руками в стартовую линию, ноги согнуты в коленях. При этом одна нога ставится чуть впереди, другая – сзади, и именно она упирается коленом в дорожку. Голова опущена, взгляд направлен вниз.
Внимание
По команде «внимание» колено отрывается от земли, таз поднимается, плечи подаются немного вперёд, а вес тела переносится на переднюю ногу
- Марш!
По команде «марш» или выстрелу стартового пистолета спортсмен отрывает обе руки от пола, задняя нога совершает мощный толчок и первый беговой шаг, и всё тело стремится вперёд, к финишу.
Где, как и для чего используется инструмент?
Командные роли — основа продуктивности.
Если правильно выявить сильные и слабые стороны сотрудников, а затем присвоить им подходящие роли, можно избежать конфликтов, конкурентной борьбы, неэффективности, пассивности со стороны работников и т.д.
Выявление командных ролей и соответствующее распределение задач внутри коллектива позволяет правильно использовать человеческие ресурсы.
Так человек, предрасположенный к роли исследователя, получит возможность реализовать свой потенциал, если поручить ему сбор и анализ данных. При этом его желание работать будет оставаться стабильно высоким.
Обратная ситуация, при которой выраженный генератор определен на должность, подразумевающую выполнение рутинных и шаблонных задач, приведет к резкому снижению продуктивности и исполнительности.
Генератор идей не сможет обойти собственную природу и будет разочарован необходимостью ограничивать себя рамками и творческим бездействием.
Определить роли можно посредством анкетирования или работы со специалистами (командными тренерами, психологами).
В реальной жизни не встречается чистых представителей какой-либо роли. Как правило, человек имеет предрасположенность сразу к нескольким ролевым командным позициям
Поэтому важно определить доминирующую сторону и правильно задействовать ее для достижения общих целей
Краткое содержание теории Белбина «Командные роли»:
Как организовать тимбилдинг: этапы и идеи
Если позволяет бюджет, можно привлечь для тимбилдинга профессиональных организаторов и коучей. Если нет, мероприятия можно организовывать самостоятельно.
Чтобы организовать любое мероприятие, нужно пройти семь этапов: целеполагание, выбор формата, определение бюджета, выбор времени и локации, разработка сценария, проведение и анализ эффективности. Разберёмся подробнее.
Постановка цели важна, потому что в зависимости от неё подбирают формат тимбилдинга. Например, если в команде выросло число конфликтов, главной целью можно выбрать налаживание дружеских отношений. Для этого подойдут тренинги с корпоративным психологом.
Главную цель обычно разбивают на задачи, а лучше — на микрозадачи. Например:
- научить сотрудников слышать и понимать друг друга;
- добиться слаженной командной работы;
- познакомить сотрудников друг с другом ближе, чтобы каждый понял мотивы коллег.
Формат тимбилдинга может быть любым — главное, чтобы в мероприятии приняли участие все члены команды и оно помогло достичь поставленных целей. Например, в формате соревнования между несколькими командами люди учатся общаться и договариваться друг с другом. А в формате игровых переговоров — отстаивать свою точку зрения и слышать друг друга.
Вот три идеи для эффективного и малозатратного тимбилдинга:
- волонтёрство — можете обратиться в любую некоммерческую организацию и узнать, какая помощь ей нужна;
- квест в офисе: например, можно самостоятельно создать детективный квест по поиску предметов;
- игры вроде «Квиз, плиз!», «Что? Где? Когда?», «Брейн-ринг» — их можно проводить и в офлайне, и в онлайне.
Пример более дорогостоящих идей для тимбилдинга — выезд в другие города или даже страны. Люди находятся в ограниченном пространстве, не могут «сбежать» друг от друга, вместе получают новые впечатления. Всё это способствует объединению.
Пример интеллектуального тимбилдинга — игра «Квиз, плиз!»: её проводят и в офлайне в барах, и в онлайнеСкриншот: «Квиз, плиз!»
Важно! Чтобы сотрудники пришли на мероприятие по своей воле, а не по принуждению, и тимбилдинг был эффективен, важно учитывать их мнение. Спросите членов команды, какой формат мероприятия был бы им интересен
Расчёт бюджета поможет понять, сколько денег вы потратите на мероприятие и окупятся ли эти затраты. Подсчитайте все расходы: например, на закупку атрибутов, оплату транспорта для сотрудников и аренду помещения.
Если тимбилдинг обходится слишком дорого, а вы хотите решить с его помощью несколько малозначимых проблем — возможно, стоит выбрать другой формат мероприятия. Или просто поговорить с конфликтующими сотрудниками, вместо того чтобы везти всю команду в парк аттракционов.
Выбор времени и локации определяет, как сотрудники отнесутся к мероприятию
Важно, чтобы всем было удобно его посетить. Не стоит устраивать мероприятие после очень тяжёлой рабочей недели — сотрудники будут уставшими и вряд ли воспримут его хорошо
Выбирая локации, обращайте внимание на легкодоступные варианты, до которых можно добраться за столько же времени, сколько занимает дорога до работы. Если локация труднодоступная, лучше организовать транспорт для всех членов команды — например, арендовать автобус
Важно! О времени и локации лучше тоже спросить у сотрудников. Одна команда обрадуется тимбилдингу в выходные, а другая — расстроится, потому что у сотрудников были свои планы
Разработка сценария определяет, как будет проходить тимбилдинг. Если вы посещаете офлайн-квесты или игры вроде «Квиз, плиз!», всё разработано до вас. А если решите сами провести детективный квест или организовать катание на лыжах, придётся создавать план мероприятия самому.
Проведение тимбилдинга нужно контролировать, особенно если это первый опыт для команды. Всегда есть риск, что что-то пойдёт не так, поэтому лучше отслеживать ход мероприятия лично или назначить ведущего для него. Так вы не допустите хаоса и сможете вмешаться, если возникнут проблемы: например, погасите новый конфликт между сотрудниками.
После сбора обратной связи за сотрудниками наблюдают — смотрят, снизилось ли число конфликтов, как команда выполняет задачи, насколько быстро сотрудники обмениваются информацией. Хороший результат — если в команде ощущается подъём и чувство единения, а каждый член команды понимает, что его вклад важен и ведёт к BHAG.
Ключевые принципы эффективной работы бесштанной команды
Бесштанная команда — это команда разработчиков, которая работает удаленно и не имеет офиса или физической точки сбора. Такие команды все более популярны в современном мире, так как они обладают рядом преимуществ, таких как гибкость в распределении ресурсов, доступ к талантливым специалистам по всему миру и сокращение затрат на аренду и обслуживание офисных помещений.
Однако, эффективная работа бесштанной команды требует соблюдения нескольких ключевых принципов. Вот некоторые из них:
Коммуникация: Регулярная и открытая коммуникация является основой успешной работы бесштанной команды. Команда должна иметь доступ к надежным средствам коммуникации, таким как электронная почта, чаты и видеоконференции
Они должны быть готовы делиться информацией и задавать вопросы, чтобы убедиться, что все члены команды понимают цели и задачи.
Доверие: Доверие важно для эффективной работы бесштанной команды. Члены команды должны быть уверены, что их коллеги выполняют свою работу и выполняют обязательства
Они должны быть готовы поддержать друг друга и помочь разрешить любые проблемы, которые могут возникнуть.
Ясность и консенсус: Члены команды должны быть ясными в отношении своих ролей, ответственностей и ожиданий. Они должны обсуждать и согласовать цели и планы команды, чтобы создать общую понимание и внутреннюю согласованность.
Распределение задач: Бесштанная команда должна эффективно распределять задачи и проекты между собой. Каждый член команды должен знать, чем он занимается, и быть в состоянии выполнить свою работу в установленные сроки.
Ответственность: Члены команды должны быть ответственными за свою работу и результаты. Они должны оставаться самомотивированными и дисциплинированными, чтобы достигать своих целей и соответствовать требованиям проекта.
Использование современных инструментов: Бесштанная команда должна использовать современные инструменты и программное обеспечение для упрощения своей работы. Это могут быть инструменты управления проектами, системы контроля версий, облачные хранилища и другие инструменты для совместной работы и обмена информацией.
Сознательное применение этих принципов поможет бесштанной команде достичь высокой производительности, эффективной коммуникации и успешной реализации проектов. Соблюдение ключевых принципов позволяет команде работать в согласии и достигать общих целей, несмотря на физическое разделение и удаленность друг от друга.